4 de Julio de 2025  

 Est�s en ::  7. Planificaci�n del funcionamiento y de la gesti�n del centro

 7. Planificaci�n del funcionamiento y de la gesti�n del centro

El trabajo directivo constituye una tarea complicada que se desarrolla en una organizaci�n asimismo compleja. Hoy en d�a, los directivos escolares trabajan en contextos inciertos, desarrollando gran variedad y complejidad de tareas, negociando continuamente recursos y significados, tratando de responder a los requerimientos cada vez menos predecibles que la sociedad en general y la propia comunidad escolar plantean.

Resulta conveniente, por tanto, ayudar a las personas que desempe�an tareas directivas a partir de lo que realmente hacen en los centros escolares y no a partir de lo que deber�an hacer, seg�n prescrib�an los manuales de organizaci�n.

La direcci�n de nuestros centros escolares precisa de modos, modelos y pr�cticas variadas, flexibles, originales, creativas y abiertas. Permitir y proponer modelos y pr�cticas m�s acordes con la realidad cotidiana de nuestros centros y m�s sensibles con la complejidad en la que est�n inmersos resulta necesario.

Pueden existir escenarios escolares en los que no resulta dif�cil que convivan titulados dedicados a la ense�anza, en cuyos estudios universitarios no se consideraba la intenci�n de ense�ar o aprender a ser docentes, con personas que se integran en equipos directivos, generalmente con intenciones nobles y grandes dosis de entusiasmo, pero con un deficitario bagaje formativo espec�fico que pueda ayudarles a desempe�ar su trabajo.

La formaci�n para la funci�n directiva debe ser por ello, amplia, sostenida y variada (Seraf�n A. y Joaqu�n G., 1996).

Una escuela no es una empresa. La escuela no tiene los mismos fines ni la misma estructura ni el mismo tipo de autoridad que ella. El fin de la empresa es conseguir beneficios; el de la escuela, conseguir ciudadanos y ciudadanas libres. La estructura de la empresa es jer�rquica; la de la escuela es participativa. La autoridad de la empresa se encamina al rendimiento econ�mico; la de la escuela, al crecimiento de los individuos.

Tres peligros pueden acechar a la funci�n directiva de los centros educativos. El primero se refiere a la profesionalizaci�n, a la conversi�n de la direcci�n en un cuerpo de profesionales para toda la vida. En segundo lugar, el gerencialismo, es decir la conversi�n del director o de la directora en un mero gestor de la instituci�n y no es que la escuela no deba administrar bien sus recursos, pero su finalidad fundamental no es ni el ahorro ni la consecuci�n de dinero, sino la educaci�n de su alumnado. El tercero es el personalismo, es decir, la acentuaci�n del car�cter unipersonal de la direcci�n frente a la preponderancia del equipo directivo, del consejo escolar y de la comunidad educativa.

La autonom�a del centro necesaria para el desarrollo de proyectos propios deber�a contener al menos los siguientes elementos: la gesti�n del tiempo, la gesti�n de los recursos financieros, la gesti�n del personal, la gesti�n de la participaci�n y la gesti�n de la identidad y la particularidad cultural.

La planificaci�n de la organizaci�n y gesti�n de los centros se viene realizando siguiendo las instrucciones de organizaci�n y funcionamiento que mediante Resoluci�n afectan a los diferentes centros.

 7.1. El Reglamento Org�nico de los centros docentes en Canarias

A continuaci�n se exponen diversos esquemas a modo de sinopsis de la estructura organizativa de los centros educativos dependientes de la Comunidad Aut�noma de Canarias conforme al DECRETO 81/2010, de 8 de julio, por el que se aprueba el Reglamento Org�nico de los centros docentes p�blicos no universitarios de la Comunidad Aut�noma de Canarias (BOC n.� 143, de 22 de julio).

(*) En los institutos de educaci�n secundaria.
(**) En los centros que imparten educaci�n infantil y educaci�n primaria con seis o m�s unidades y en los centros que imparten educaci�n obligatoria.

(*) En los centros que imparten educaci�n secundaria. En los centros que imparten educaci�n infantil o primaria la Comisi�n de Coordinaci�n Pedag�gica estar� integrada adem�s por las personas que ejerzan la coordinaci�n de ciclo, un maestro o maestra de audici�n y lenguaje (en el supuesto de que el centro cuente con tales especialistas). La Comisi�n de Coordinaci�n Pedag�gica de los centros de educaci�n obligatoria estar� integrada por los mismos componentes que los centros que imparten educaci�n secundaria y, adem�s, por las personas que ejerzan la coordinaci�n de ciclo. En los centros de menos de seis unidades las funciones de esta comisi�n ser�n asumidas por el Claustro.

(1) La Consejer�a de Educaci�n establecer� la denominaci�n y constituci�n de los departamentos de coordinaci�n did�ctica en los centros que imparten educaci�n secundaria obligatoria, bachillerato y formaci�n profesional.

(2) De no existir o tener incompatibilidad para el desempe�o de la jefatura por ostentar otros cargos en el centro, se podr� elegir un profesor o profesora con destino provisional por el per�odo de un curso acad�mico. Si existen dos candidatos para el puesto, la direcci�n del centro elegir� qui�n debe ostentarla, o�do el departamento did�ctico que podr� formular propuesta no vinculante.

(3) En caso de baja o ausencia temporal podr� ser sustituirse la jefatura por cualquier otro miembro designado por la direcci�n, o�do el departamento que podr� formular propuesta no vinculante.

(4) Las jefaturas de departamentos de coordinaci�n did�ctica de familias profesionales que, en su caso, se constituyan, ampl�an las atribuciones descritas con las que aparecen reflejadas en el art�culo 31.6 del Decreto 81/2010. A saber:

1. Organizar actividades que garanticen el acercamiento entre la familia profesional y las empresas del sector que favorezcan el desarrollo de la formaci�n pr�ctica.
2. Inventariar las empresas que tienen capacidad para acoger al profesorado que precise actualizaci�n y formaci�n tecnol�gica y establecer los correspondientes v�nculos.
3. Colaborar con el equipo directivo para garantizar el seguimiento del m�dulo de FCT, en caso de ausencia del profesorado tutor.
4. Colaborar con las actividades de orientaci�n profesional y propiciar el empleo y el autoempleo.
5. Proponer a la direcci�n del centro acuerdos con empresas e instituciones que a�adan valor a la formaci�n profesional, optimicen la gesti�n de los recursos o incrementen los mismos.

(*) El departamento de orientaci�n es el �rgano donde se articulan las funciones de orientaci�n y tutor�a, as� como una oferta curricular adaptada y diversificada. En educaci�n primaria estas funciones se asumen por la Comisi�n de Coordinaci�n Pedag�gica.

(**) En caso de baja o ausencia temporal, la jefatura de departamento ser� suplica por uno de los miembros del departamento, que ser� designado por la direcci�n del centro, o�do el departamento que podr� formular propuesta no vinculante.

Esquema 4. �rganos de participaci�n y colaboraci�n social del centro educativo.

(*) Por "reuni�n" puede entenderse el t�rmino "asamblea".

El art�culo 55 del Reglamento Org�nico de los centros docentes establece la posibilidad de incorporar otros medios de organizaci�n, participaci�n y colaboraci�n.

"Art�culo 55.- Otros medios de organizaci�n, participaci�n y colaboraci�n.

1. Los centros docentes constituir�n, consultado el Consejo Escolar, un equipo de gesti�n de la convivencia, presidida por la persona titular de la direcci�n o de la jefatura de estudios, e integrado por los miembros de la comunidad educativa que, a propuesta de la direcci�n, se determine.
2. En los centros docentes se podr�n crear equipos de mediaci�n o de tratamiento de conflictos para realizar las funciones establecidas en la normativa de convivencia escolar.
3. Los centros promover�n compromisos con las familias para el desarrollo de actividades con el fin de mejorar el rendimiento acad�mico del alumnado y promover la participaci�n democr�tica. Estos compromisos ser�n recogidos en el proyecto educativo de cada centro y podr�n implicar la existencia de otros �rganos de participaci�n y colaboraci�n cuyo car�cter, composici�n, tareas y funcionamiento estar�n regulados en las normas de organizaci�n y funcionamiento.
4. Para enriquecer la vida escolar con otras estructuras de participaci�n que fomenten los h�bitos democr�ticos del alumnado y la colaboraci�n e implicaci�n de la familia en la escuela, los centros podr�n establecer otras v�as de participaci�n tales como:

1. Reuniones de aula del alumnado, cuyo objetivo es crear h�bitos de participaci�n democr�tica y mejorar la implicaci�n de aquel en la marcha de la clase.
2. Reuniones de centro de padres y madres cuyo objetivo es fomentar la relaci�n escuela-familia. Dichas reuniones ser�n convocadas por la direcci�n del centro y se desarrollar�n en colaboraci�n con el Claustro del profesorado, con los representantes de los padres y madres en el Consejo Escolar y las asociaciones de padres y madres del alumnado.
3. Reuniones del profesorado, cuyo objetivo es mejorar la implicaci�n del profesorado en la vida del centro.
4. Reuniones mixtas formadas por miembros de la comunidad educativa.

No hay que olvidar que la Orden de 9 de octubre de 2013, por la que se desarrolla el Decreto 81/2010, de 8 de julio, por el que se aprueba el Reglamento Org�nico de los centros docentes p�blicos no universitarios, explicita aspectos puntuales sobre los �rganos de coordinaci�n mencionados, al tratarse de una norma espec�fica que desarrolla el ROC.

Por �ltimo, conviene destacar que la Ley 6/2014, de 25 de julio, Canaria de Educaci�n no Universitaria, impregna todo su articulado con la necesaria participaci�n de la comunidad educativa en la gesti�n y funcionamiento de los centros.

 7.2. La planificaci�n del funcionamiento

La complejidad de un centro educativo puede ser muy distinta: desde una escuela rural o unitaria hasta un centro con varios cientos de alumnos, decenas de profesores, centenares de padres, madres y tutores legales y un complejo curr�culum que se debe desarrollar. Por esta raz�n se hace imprescindible cuidar la organizaci�n y planificar adecuadamente su funcionamiento.

La gesti�n del centro se basa en su tratamiento como unidad y en su importancia institucional. El desarrollo de un curr�culum y la concepci�n de que los centros tienen su proyecto educativo impone una coordinaci�n y una direcci�n con recursos temporales y t�cnicos acordes con los objetivos institucionales que se proponen.

Hay que asegurar que los centros adquieran coherencia y eficacia a trav�s de sus planteamientos institucionales. Estos planteamientos son el fruto y el trabajo de la coordinaci�n de numerosas personas con funciones distintas, por lo que es preciso destinarles tiempo.

Los centros disponen de autonom�a pedag�gica, de organizaci�n y de gesti�n en el marco de la legislaci�n vigente (art�culo 38.1 del Decreto 81/2010). Los centros dispondr�n de autonom�a para elaborar, aprobar y ejecutar un proyecto educativo, un proyecto de gesti�n, as� como las normas de organizaci�n y funcionamiento del centro, en el marco establecido en el citado Decreto 81/2010 (art�culo 38.2). Por tanto, son considerados planteamientos institucionales del centro educativo: el Proyecto Educativo, el Proyecto de Gesti�n, las Normas de Organizaci�n y Funcionamiento, la Programaci�n General Anual, la Memoria final de curso y la Programaci�n Did�ctica (art�culos 38 a 44 del Decreto 81/2010).

La planificaci�n de la organizaci�n y el funcionamiento de un centro tiene sentido con su puesta en pr�ctica. Hay que reservar tiempo para la coordinaci�n y direcci�n de los procesos ya que podemos descubrir que la pr�ctica nos puede llevar a criterios muy alejados de los definidos por los �rganos de gobierno.

Dado que los programas llevados a cabo en los centros educativos necesitan de unos criterios para determinar su bondad, hay que proporcionar tiempo a este proceso de control interno que conlleva la evaluaci�n (Stuffelbeam y Skinkield, 1987).

Estos procesos se concretan en la memoria que debe plantearse con el suficiente tiempo para recoger datos que sean significativos para una adecuada valoraci�n del funcionamiento del centro. En ella se analizan las causas de las disfunciones observadas con el objetivo de proponer mejoras en el centro.

Las mejoras, recogidas en la memoria del centro, deben ser elaboradas con el tiempo suficiente, para no incorporar descripciones apresuradas y de nula utilidad para el centro.

Es preciso determinar el tiempo y las reuniones destinadas a la planificaci�n y distribuirlos l�gicamente en el curso escolar:

• Revisar la programaci�n antes de iniciar el curso y antes del final de cada trimestre.
• Confeccionar la memoria progresivamente recogiendo informaci�n a lo largo del curso.
• Determinar objetivos de centro precisos y ejecutarlos en un intervalo temporal limitado.
• Relacionar los documentos de planificaci�n con la realidad del centro y aplicarlos en la pr�ctica.

En el tiempo del profesorado lo importante no es hacerlo "todos, todo" sino "entre todos, todo". Con referencia a la participaci�n, resulta muy conveniente cuidar el Orden del D�a de las reuniones de los �rganos colectivos, que las personas con responsabilidades presenten los resultados y problemas y que se utilicen t�cnicas de din�mica de grupos en los �rganos de participaci�n para mejorar su eficacia y su funcionamiento.

El control y la evaluaci�n de un centro necesitan tiempo para poder sacar conclusiones orientadas hacia la mejora.

Las reuniones son el espacio privilegiado para concretar la coherencia del trabajo de los y las docentes, para coordinar criterios, definir objetivos, discutir m�todos, hacer valoraciones, etc., es decir, son instrumentos b�sicos para la organizaci�n de los centros.

Las reglas b�sicas para el uso correcto del tiempo en las reuniones de los centros educativos, seg�n Miller (1996; en Dom�nech Francesch, J. y Vi�as i Cirera, J., 1997), son:

• Analizar para qu� vamos a celebrar una reuni�n
• Preparar la reuni�n
• Preparar los materiales auxiliares.
• Definir el moderador, con funciones de presentaci�n, control, relajamiento y resumen.
• Fomentar la participaci�n de los miembros de los equipos.
• Resumir por escrito los resultados de la reuni�n.
• Hacer el seguimiento de la aplicaci�n de los acuerdos de la reuni�n.

Una de las justificaciones m�s claras de la planificaci�n ser�a la relacionada con la necesidad de responder eficazmente a todos los retos y situaciones que se producen en las organizaciones educativas.

Los retos y situaciones unas veces est�n generados fuera de la propia organizaci�n � como son los cambios sociales, culturales y tecnol�gicos� y otras veces producidas dentro �como son los cambios en las propias organizaciones educativas�.

Tabla 2. Riesgos externos e internos de las organizaciones.

Una de las conclusiones reiteradas de la OCDE es que "necesitamos sistemas educativos y organizaciones m�s flexibles y m�s planificadas".

Las relaciones e interrelaciones que se producen en las organizaciones pueden llegar a definir la propia organizaci�n, incidiendo directamente en su planificaci�n, funcionamiento y resultados. Algunos autores hablan de la importancia de las relaciones por encima de los propios elementos de la organizaci�n.

Pretender unos objetivos y, conseguirlos con calidad mejorando lo que hubiese anteriormente, son principios comunes y b�sicos de toda planificaci�n.

Para trabajar con m�s calidad necesitamos saber de forma fiable qu� grado de calidad tenemos en lo que venimos haciendo, por lo que se impone la evaluaci�n como elemento fundamental, sin el que no podemos iniciar ning�n proceso de mejora y, por ende, ning�n proyecto de calidad.

De la planificaci�n no depende s�lo el �xito o fracaso de las actuaciones emprendidas, sino tambi�n la propia estructuraci�n de las tareas, el equilibrio de unas actuaciones respecto a otras, en definitiva, toda la organizaci�n interna.

No todas las actuaciones de los centros son previsibles y, por tanto, planificables, pero s� la mayor�a y, desde luego, todas aquellas que dan forma a la organizaci�n, las que contribuyen a configurar la personalidad del centro.

Existe una multiplicidad de �mbitos de planificaci�n referidos al centro escolar e instrumentos que van desde lo m�s amplio y gen�rico, como puede ser la definici�n del centro, hasta la planificaci�n de una tarea concreta: el Proyecto Educativo, las programaciones did�cticas, el Plan de Acci�n Tutorial, etc.

En toda planificaci�n se cuenta con unos principios b�sicos:

1. Planificar con la intenci�n de mejorar.
2. Planificar para reducir incertidumbres, tanto en el desarrollo del trabajo como en los posibles resultados.
3. Planificar con una intenci�n de distribuci�n y delegaci�n de funciones dejando a los agentes que la realicen del modo que les sea m�s familiar y pr�ximo siempre que alcancen los fines propuestos (adecuaci�n medios-fines).
4. La planificaci�n debe tener un car�cter instrumental, nunca un fin en s� misma. Lo que la hace ser buena o mala es el uso que de ella se haga.
5. La planificaci�n es un medio de calidad y mejora pero no debe identificarse "planificaci�n" con "soluci�n" de todos los problemas es un instrumento facilitador de una tarea.

La planificaci�n tiene un car�cter instrumental, requiere de unas t�cnicas y se concreta en una serie de documentos, en unos casos preceptivos y, en otros, nacidos del propio inter�s.

En todo centro escolar se adoptan modelos y se desarrollan estrategias de planificaci�n. Normalmente planteamos la modificaci�n de una situaci�n inicial utilizando medios y t�cnicas para lograr unos resultados en un tiempo determinado. Es importante la formaci�n del profesorado en estas t�cnicas de organizaci�n.

La planificaci�n did�ctica, aunque con elementos espec�ficos seg�n se trate del �mbito did�ctico u organizativo, participa de un modelo b�sico com�n, que se expone a continuaci�n:

Esquema 5. Modelo (ciclo) de planificaci�n did�ctica.

Debemos diferenciar dos �mbitos de trabajo, aunque concurrentes: uno dirigido a la planificaci�n de aspectos del �mbito pedag�gico, dise�o y desarrollo curricular y otro, m�s en la l�nea de articular cuestiones del �mbito de la organizaci�n, gesti�n y funcionamiento de los centros.

Se precisa estructurar de forma l�gica y coordinada todo un entramado denso y complejo de trabajos que en todos los centros es preciso realizar (Mario Mart�n Bris, 2002).

Tabla 3. Planificaci�n en un centro educativo por �reas de actuaci�n.

Entre las responsabilidades de planificaci�n que corresponden al centro est� la Programaci�n General Anual. Se trata de una propuesta organizativa que podemos plantearla como:

1. Un plan sumativo, resultado de la suma o agregaci�n de planes parciales o espec�ficos, correspondientes a cada �rgano. Ejemplo: plan anual de formaci�n del profesorado + plan de acci�n tutorial + plan anual de actividades complementarias y extraescolares + �
2. Un plan global, que parte de la memoria del curso anterior. Determina unos objetivos generales, cuya consecuci�n puede implicar a diversos �rganos y responsables que confluyen en la realizaci�n de una misma funci�n.
3. Un plan mixto, que conjuga el planteamiento global que afecta a todos y todas, con la incorporaci�n de determinados planes espec�ficos y se adapta mejor a los centros con poca experiencia en realizar planificaciones.
4. Un plan jer�rquico, que es aquel cuyos objetivos b�sicos proceden de la direcci�n o del equipo directivo en exclusiva, se basa en la fijaci�n de criterios claros, el ahorro de energ�a y la m�xima eficacia, y exige una subordinaci�n jer�rquica.
5. Un plan participativo, cuando aseguramos la participaci�n de todos los elementos personales de la comunidad escolar a trav�s de sus �rganos e individualmente. Es fundamental el trabajo en equipo. Exige al profesorado preparaci�n, cualidades personales y responsabilidades.

La Programaci�n General Anual precisa ser renovada cada a�o y su contenido debe ser estructurado de tal forma que, al finalizar el curso, pueda ser evaluado y transcrito a la Memoria.

La Programaci�n General Anual es un instrumento que nos permite plantear alternativas de trabajo en el �mbito organizativo y de funcionamiento. Es una propuesta del �mbito fundamentalmente organizativo del centro. Supone un compromiso colectivo y una l�nea com�n de actuaci�n. Sirve para estructurar la organizaci�n real del centro. Es un documento abierto y no es necesario que incorpore la legislaci�n vigente sobre cada uno de sus apartados, pero s� que est� conforme a ella.

Un buen directivo, dada la complejidad de la tarea asignada, debe funcionar con datos contrastados y entre ellos no puede faltar:

• El presupuesto.
• Los �ndices de �xito escolar.
• El grado de satisfacci�n de todas las personas que constituyen la comunidad escolar.

Un centro escolar no es una "empresa ordinaria": desconocer los propios costos s�lo se lo puede permitir una empresa de poca calidad.

Conocer el grado de �xito escolar es un indicador bastante preciso y educar en un contexto enconado es muy dif�cil.

Por todo ello, conocer a tiempo el acierto o el error de la aplicaci�n de una determina medida permite rectificar. La direcci�n tiene que conocer bien el d�a a d�a, pero necesita tener presente el medio plazo (es decir, hay que planificar). De poco servir� ser brillantes y perspicaces en la planificaci�n si luego no se lleva a la pr�ctica (es decir, debemos hacer). Resulta obvio que a la responsabilidad de la autonom�a debe acompa�arle la aceptaci�n a ser valorados con criterios conocidos, objetivos y justos con la finalidad de mejorar los procesos (evaluar).

Y con todo, llegado el momento de ejecutar medidas correctoras de mejora, se precisa valent�a y prudencia a la hora de tomar decisiones.

 7.3. La planificaci�n de la gesti�n del centro

Ant�nez (1993) concibe la gesti�n como "un conjunto de acciones, de movilizaciones, de recursos orientados a la consecuci�n de objetivos".

La movilizaci�n de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.) implica la planificaci�n de acciones, la distribuci�n de tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye actuaciones relativas al curr�culo, a la toma de decisiones en los �rganos de gobierno, a la resoluci�n de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de un centro escolar.

Se infiere, entonces, que cualquier acci�n de gesti�n debe orientarse al por qu� y para qu� de la actuaci�n, lo que determina su origen en una necesidad espec�fica, y, una vez justificada, su articulaci�n operativa que exige la determinaci�n de personas id�neas para la tarea y la caracterizaci�n de �mbitos y modalidades de actuaci�n.

Los �mbitos pueden entenderse como �reas de intervenci�n en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homog�nea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y recursos humanos.

Las funciones gen�ricas de planificaci�n, desarrollo, ejecuci�n y control delimitan la intervenci�n del proceso de gesti�n, el cual puede dirigirse a identificar necesidades, determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y responsabilidades, as� como a estimar recursos necesarios y actuaciones de evaluaci�n y seguimiento.

De estas consideraciones, Schmelkes (1996) desprende la noci�n de que la gesti�n escolar no se reduce a la funci�n del director o la directora sino que intenta poner dicha funci�n en relaci�n con el trabajo colegiado del personal y hacerla part�cipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de la comunidad administrativa.

 7.4. La dimensi�n administrativa de la gesti�n

En la administraci�n escolar actual es necesario considerar los elementos que configuran la din�mica de los centros, que comprende aspectos que se extienden desde la relaci�n del mismo con su entorno, la distribuci�n de tareas y la organizaci�n para la ense�anza, hasta la gesti�n eficaz del personal y las demandas administrativas.

Los centros escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas abiertos que, por su tendencia al equilibrio (�lvarez, 1982), normalmente se resisten al cambio; pero que, por las necesidades de adaptaci�n al medio, requieren tambi�n del cambio que, administrativamente y en funci�n de una gesti�n que incide en la planificaci�n, puede ser introducido.

Para autores como Jim�nez (1982; citado en Pastrana, 1994) el proceso administrativo comprende el establecimiento de "... sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a trav�s de los cuales se pueden alcanzar prop�sitos comunes que individualmente no es posible lograr".

Por tanto, administrar implica la "conformaci�n de co-operaciones orientadas a fines institucionales".

El proceso de direcci�n y su gesti�n afectan los aspectos m�s cr�ticos de la tarea administrativa, en tanto que inciden en la integraci�n de esfuerzos individuales hacia planes y objetivos comunes y a que se mantengan dentro de los l�mites fijados por la organizaci�n.

En consecuencia, su funci�n y principales actividades administrativas �de autoridad, de motivaci�n, comunicaci�n y supervisi�n� se orientar�n a clarificar "... los medios a trav�s de los cuales la direcci�n despierta en otros una acci�n encaminada a materializar los objetivos institucionales" (Rodr�guez Valencia, 1993).

Ant�nez (1993) se�ala que la participaci�n en los centros escolares puede orientarse a finalidades educativas de gestor�a �entendida como contribuci�n a las tareas de organizaci�n, funcionamiento y gobierno del centro�, de relaci�n con el curr�culo, de control social �en tanto que permite a los estamentos no docentes intervenir en procesos de supervisi�n de la actividad general del centro en los aspectos administrativos y docentes�, y de interiorizaci�n del proyecto educativo de centro.

Una participaci�n eficaz debiera orientarse por los principios de corresponsabilidad, cooperaci�n, coordinaci�n y autoridad democr�tica.

Si bien, tal y como se�ala Pascual Pacheco (1988), no basta el mero uso de la participaci�n para una promover una cultura participativa real. La funci�n directiva y las estrategias de gesti�n orientadas de manera eficaz, tomando en cuenta los elementos ya referidos, posibilitan "... una estructura participativa en los centros educativos a trav�s de unas tomas de decisi�n en com�n en las que se integran los representantes de todos los estamentos de la comunidad educativa".

 7.5. La gesti�n de la instituci�n escolar desde una �ptica participativa

Los centros escolares precisan adoptar pr�cticas de gesti�n con una visi�n prospectiva que responde a las necesidades de sus entornos.

Por lo tanto, las personas responsables de la administraci�n escolar deben ser receptivas, competentes y capaces de evaluar de manera regular la eficacia de las normas y procedimientos administrativos.

En un centro escolar las acciones eficaces ser�n las derivadas de la definici�n de sus propios objetivos y del dise�o y desarrollo de las tareas propias del centro.

La existencia de cauces y �rganos para posibilitar la participaci�n en la gesti�n de la instituci�n escolar s�lo es posible mediante estructuras adecuadas.

Un escenario como el descrito, en palabras de Santos Guerra (1994), favorece las actitudes de di�logo, de participaci�n y de negociaci�n, as� como la coordinaci�n vertical y horizontal, a la vez que evita la reiteraci�n de lo trivial y articula el debate institucional.

En este sentido, finalizamos el presente tema citando nuevamente la LEY 6/2014, de 25 de julio, Canaria de Educaci�n no Universitaria. En su art�culo 4, "Caracter�sticas del sistema educativo canario", establece que, entre otros, el Sistema Educativo Canario se configurar� "(...) 5. Como un sistema que promueva la cultura democr�tica y basado en la participaci�n de toda la sociedad, en la corresponsabilidad de todas las instituciones y en la participaci�n de todos los sectores educativos en los centros, tanto en su gesti�n y organizaci�n como en la aportaci�n y colaboraci�n en los procesos de ense�anza y aprendizaje". As� mismo, en su art�culo 5, sobre la "Finalidad y objetivos del sistema educativo canario", establece los objetivos que deber� alcanzar el sistema educativo canario. Entre ellos podemos destacar el siguiente: "i) Promover centros y servicios educativos gestionados democr�ticamente, comprometidos en procesos de mejora continua y dotados de la capacidad de aprender de s� mismos y de incorporar a su organizaci�n y funcionamiento las mejores pr�cticas".